Si bien es cierto que el éxito de una empresa depende de que se puedan asegurar buenos resultados económicos, a la preocupación por éstos debe sumarse también la preocupación por la consecución de aquellos otros resultados que permiten satisfacer las expectativas de los llamados grupos de interés, también llamados partes interesadas o “stakeholders”, que interactúan con ella. Nos referimos a los clientes, las comunidades local y global, los trabajadores, los accionistas, las administraciones, etc. Cada uno de estos colectivos espera algo de la empresa -esta premisa es extensible a las organizaciones en general- (los clientes productos y servicios de calidad a buen precio, las comunidades local y global respeto por el medio ambiente, los trabajadores un entorno de trabajo seguro, los accionistas transparencia en las cuentas, las administraciones el cumplimiento del cuerpo normativo que desarrollan, etc.) y su plena satisfacción se torna esencial al menos para su supervivencia. Entramos entonces en el camino de lo que se viene conociendo como “excelencia empresarial”.
Así lo expresa por ejemplo la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), quien en las bases de su Modelo EFQM de Excelencia, entiende que ésta “depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización)” (EFQM, 1999).
Una de las herramientas que las organizaciones han utilizado para ello han sido los estándares de sistemas de gestión. Considerados como especificaciones de las mejores prácticas de gestión (Hall, 1998), éstos nacen con la intención deproponer modelos de gestión que ayuden a las organizaciones a procurar la satisfacción de las expectativas de sus diferentes grupos de interés. Así surgen por ejemplo las familias ISO 9000 (Gestión de la Calidad), ISO 14000 (Gestión del Medio Ambiente) e ISO 45001 (Gestión de la Seguridad y Salud Laboral), con una clara orientación hacia los clientes, las comunidades tanto local como global y los trabajadores respectivamente.
Sin embargo, tienen una limitación: su alcance se circunscribe a un único grupo de interés y su correspondiente función técnica asociada (Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Laboral, etc.), lo que ha dado origen a que muchas organizaciones dispongan en estos momentos de sistemas de gestión individuales funcionando en paralelo, a la vez que gobernados por departamentos separados. Bien es cierto que a través de las revisiones periódicas a que están sometidos tales estándares, se está alcanzando un alto grado de similitudes en sus estructuras y contenidos, pero el alcance de cada uno de ellos sigue siendo en la actualidad específico para una única función técnica.
Aun así, esta limitación no ha sido óbice para que la implantación de sistemas de gestión a partir ellos haya tenido un impacto significativo y siga siendo una práctica extendida, debido en cierta medida a su carácter certificable, aspecto que permite a las organizaciones la demostración de buenas prácticas en la gestión de la función técnica asociada al grupo de interés objeto de atención y, por ende, un mejor posicionamiento competitivo o estratégico en el entorno en que se mueven.
Así pues, se puede afirmar que en el ámbito de la gestión empresarial coexisten en estos momentos al menos dos tendencias complementarias dentro las organizaciones: la implantación de sistemas de gestión a partir de los correspondientes estándares nacionales e internacionales, que facilitan de forma separada el desempeño en cada una de las funciones técnicas asociadas a los diferentes stakeholders, y el diseño de esquemas de excelencia empresarial que pretenden garantizar la satisfacción de todos los grupos de interés implicados (Karapetrovic, 2002).
Ante este escenario han aparecido con fuerza opiniones que cuestionan la separación de los sistemas de gestión que soportan las funciones técnicas de Calidad (Q), Medio Ambiente (MA) y Seguridad y Salud Laboral (SST), basándose principalmente en dos consideraciones:
- si los respectivos estándares se fundamentan en los mismos principios de gestión (mejora continua, gestión por procesos, alta implicación de la dirección, etc.) y siguen esquemas similares, ¿por qué gestionar por separado dichas funciones, generando así las consecuentes duplicidades y suboptimizaciones?
- el enfoque integrador pedido por la excelencia empresarial, originado en su exigencia de satisfacer globalmente a todas las partes interesadas, se opone “per se” a la separación de sistemas de gestión (Seghezzi, 1997; Karapetrovic y Jonker, 2003).
Esta doble consideración ha dado origen a la consolidación de un nuevo campo de actuación en las organizaciones, así como de investigación en el entorno académico: la integración de sistemas de gestión.
Sin embargo, llegados a este punto cabe señalar que la integración de sistemas de gestión no necesariamente significa una mera superposición o fusión de sistemas de gestión, sino que puede resultar algo más complejo. Basta considerar la confluencia de diferentes disciplinas que se incorporan al ámbito de su investigación (véase la Figura).
El hecho de que su tema principal de estudio sean los sistemas de gestión hace que intervengan dos importantes líneas de conocimiento: la Teoría General de Sistemas, en cuanto que el diseño actual de los mismos tiene sus fundamentos en ella (Rubio, 2002; Felix, 2002), y la Teoría Organizacional, dado que su implantación se circunscribe al ámbito de las organizaciones (Bueno, 2002). Por otra parte, se incorporan también las comunidades científicas de las áreas de conocimiento de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Laboral, al ser las tres funciones técnicas para las que se ha generalizado la implantación de sistemas de gestión y que están centrando actualmente la atención en el ámbito de los Sistemas Integrados de Gestión. Por último, cabe añadir los actuales paradigmas de la Excelencia Empresarial y de Total Quality Management (TQM), dado que sus principios están siendo considerados en las propuestas metodológicas planteadas en el mercado.
Puede decirse que esta confluencia multidisciplinar propia del campo de estudio de los Sistemas Integrados de Gestión (SIG) se asemeja conceptualmente a la situación en que se encuentra actualmente la Economía de Empresa, según describe el catedrático Eduardo Bueno:
“Lo que se viene conociendo como ciencia que estudia la empresa es una suma de diferentes enfoques o teorías que presentan contenidos a veces comunes y en ocasiones dispares, dado que los límites de su ámbito conceptual no son exactos, ya que en gran medida se superponen. Esta confluencia disciplinar configura un «universo semántico difuso» en el que algunos conceptos pueden estar tanto en uno como en otro de los conjuntos teóricos integrantes.” (Bueno, 2002:122).
Bueno propone esta expresión como adaptación y ampliación de la expresión “jungla semántica” que utilizó Koontz para describir la confusión existente a principios de los años 60 en la Teoría del Management, debida a la variedad de enfoques que emergían entonces desde el mundo académico, confusión que visualiza, no sin cierta connotación peyorativa, al escribir “El problema semántico es particularmente grave en el campo del management. Incluso existen dificultades relacionadas con el significado de la palabra management” (Koontz, 1964).
Esto nos permite considerarlo también como un «universo semántico difuso», al que el sustantivo «integración» se incorpora a partir de tres consideraciones:
- De alcance: el posicionamiento mayoritario es abordar la integración de los sistemas de gestión de las funciones de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Laboral, por lo que se incorporan tres disciplinas con objetivos diferentes, aunque con cuerpos teóricos y técnicas aplicadas coincidentes en numerosos aspectos.
- Semántico: dada la participación de diferentes áreas de conocimiento en el campo de la integración de sistemas de gestión, han aparecido múltiples acepciones del término que están dificultando su comprensión, así como la adecuada comunicación entre los diferentes agentes implicados (empresas, entidades consultoras, organizaciones certificadoras…).
- Metodológico: existen diferentes enfoques de aproximación a los SIG, tanto desde el diseño conceptual del modelo, como desde la metodología de implantación que proponen. A ello se suma la ausencia de estudios empíricos que validen o comparen estas aproximaciones, argumento que justifica la dificultad de poder asegurar en estos momentos la existencia de una única aproximación mejor que el resto.
Con todo ello, estos son los tres aspectos clave que conforman la estructura central de este libro. Asimismo, se aportan explicaciones referidas a cómo debe diseñarse un SIG y las consecuencias que se derivan de todo proceso de integración de sistemas de gestión.
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